changement!
Stand: Dezember 2018

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CM vom 28.12.2018, Heft 09, Seite 40 - 42, CM1290074
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Die DNA des Innovators

Prof. Dr. Torsten Oltmanns

Prof. Dr. Torsten Oltmanns ist Partner bei der Strategieberatung Roland Berger. Er ist Leiter des globalen Geschäftsfelds „Executive Communications“ und Chairman des Global Marketing. Zudem ist er Professor für Volkswirtschaftslehre und angewandte Wirtschaftspolitik an der Quadriga Hochschule in Berlin und Honorarprofessor an der Universität Innsbruck.

Wegweiser

Monat für Monat sind im Change Management neue Schlagworte zu hören und zu lesen. Aber nur wenige dieser Buzzwords stehen für innovative und wirkmächtige Konzepte zur Gestaltung des Wandels. Diese wegweisenden Konzepte stellen wir Ihnen hier vor.

In dieser Ausgabe: „The Innovator’s DNA“ Hal Gregersen

Hal Gregersen ist Exekutivdirektor des MIT Leadership Center und leitender Dozent der MIT Sloan School of Management. Im jüngsten Thinkers50-Ranking hat er den Spezialpreis „Leadership Award“ erhalten. Gregersen gilt als Guru für die Themen Innovation und Führung. In seiner Forschung befasst er sich mit der Frage, wie Führungskräfte und Organisationen neue Ideen entdecken, verwirklichen und in Geschäft verwandeln. Ein zentrales Thema seiner Arbeit ist es, provokative Fragen zu stellen, die den Status quo infrage stellen und zu kreativen und besseren Lösungen führen. Gregersen gilt als Vielschreiber, er hat zehn Bücher verfasst oder mitverfasst, mehr als 50 Fachbeiträge veröffentlicht und sich so globale Medienpräsenz erarbeitet. Für seine bahnbrechenden Arbeiten ist er vielfach ausgezeichnet worden. Das vorgestellte Buch hat er gemeinsam mit Jeff Dyer und Clayton M. Christensen verfasst.

Worum es geht: Kernaussagen kompakt

Die Fähigkeit, Gewohntes disruptiv zu verändern, gilt Ökonomen und Managern im Westen als ein rares Talent. Als Veranlagung, die es im besten Fall zu identifizieren gilt, und nicht als Fähigkeit, die sich trainieren und kultivieren ließe. Gregersen widerspricht dieser Denkfigur. Sein Credo: Kreativität ist eine Qualität des Verhaltens, keine Qualität der Gene. Nach seinen Analysen lassen sich rund 30 Prozent der kreativen Lösungsfähigkeit aus der Veranlagung ableiten, bei der Intelligenz hingegen determiniert die Veranlagung mehr als 80 Prozent des IQ. Gregersens Schlussfolgerung: Innovativ sein kann man lernen.

Die wichtigste Qualität, die sich Innovatoren aneignen müssen, ist dabei das assoziative Denken: die Fähigkeit, zusammenhanglose Fakten und Beobachtungen miteinander zu kombinieren und so spielerisch zu neuen Ideen und ungewöhnlichen Lösungen zu kommen. Im besten Fall zeigt sich ein „Medici-Effekt“: Er löst eine Explosion neuer, überraschender Hypothesen und Herangehensweisen aus, wie sie Florenz unter dem Einfluss der italienischen Familiendynastie der Medici erlebt hat, die Künstler, Wissenschaftler, Poeten, Philosophen und Architekten aus aller Welt in der Stadt versammelten. Deren Leistungen waren nicht nur für sich genommen beeindruckend. Sie schufen vielmehr eine enorme Anregungsdichte gerade an den Schnittstellen der verschiedenen Disziplinen, die die Kreativität befeuerte und einen selbstverstärkenden Prozess immer neuer Ideen in Gang setzte. Diesen Medici-Effekt auch für Unternehmen zu nutzen ist ein Ziel von Gregersen.

Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass assoziatives Denken zu Innovationen führt, ist die richtige Haltung. Innovatoren müssen ihren Mut kultivieren, den Status quo immer wieder infrage zu stellen. Sie müssen das Neue wollen und dafür einen großen Teil ihrer Kraft und Zeit einsetzen. Laut Gregersens Forschungen wenden innovative Unternehmer beispielsweise rund 50 Prozent mehr ihrer Zeit dafür auf, Anregungen zu sammeln, als ihre eher verwaltenden Kollegen. Die konzentrieren sich darauf, bilanzielle Resultate zu erzielen, ohne das Bestehende zu hinterfragen und zu verändern.

Die erfolgreichen Erfinder und Entdecker zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereit sind, smarte Risiken einzugehen. Das heißt, sie sind sich bewusst, dass nicht jede gute Idee zu einem erfolgreichen Geschäft wird. Daher streuen sie ihren Aufwand und verfolgen die Umsetzung ihrer Ideen mit einer geradezu stoischen Geduld.

Wie es gelingt: Erfolgsfaktoren

Um das assoziative Denken zu befeuern, brauchen Innovatoren mehrere Fähigkeiten, die sie lernen und üben können. Die wohl wichtigste Eigenschaft ist die Leidenschaft zu provozieren. Wer Fragen stellt („Questioning“), kann falsche Annahmen aufdecken und neue, bessere Wege finden. Das von Gregersen entwickelte „Question Burst“ – eine Alternative zum herkömmlichen Brainstorming – soll Führungskräften dabei helfen, Veränderungen voranzutreiben. Und das in drei einfachen Schritten. Zunächst geht es darum, die Bühne zu bereiten („Set the Stage“), das heißt, eine Herausforderung zu beschreiben, die für das Unternehmen und die Führungskräfte wirklich wichtig ist. Dazu laden sie Menschen ein, die möglichst keine professionelle Nähe zum Thema haben, aber viele unterschiedliche Perspektiven auf das Problem eröffnen. Diese Gruppe formuliert im zweiten Schritt („Question Storming“) in nur vier Minuten so viele Fragen zum Thema wie möglich, aber ohne sie zu beantworten oder zu diskutieren. Im dritten Schritt („Quest“) werden die katalytischen Fragen aus der Sammlung ausgewählt: diejenigen, die das Problem aus einer neuen Perspektive beschreiben und die stärkste Disruption versprechen. Die katalytischen Fragen bilden die „Mission“ für den weiteren Innovationsprozess.

Beinahe ebenso wichtig ist es, die Fähigkeiten zur Beobachtung und zum Experiment ständig zu trainieren. Das setzt Neugier voraus – auf Kunden, Produkte, Services, Technologien, aber auch Ideen, deren Nutzen für das eigene Unternehmen nicht auf Anhieb erkennbar sein muss. Daneben steht das Interesse am Experiment, an der Pilotierung neuer Ideen, dem Check der eigenen Hypothesen und dem Wunsch, Neues auszuprobieren. Steve Jobs etwa, so erzählt Gregersen, interessierte sich eben nicht nur für Informationstechnologie, sondern probierte das Leben im Ashram aus, belegte einen Kalligrafie-Kurs, was zur Entwicklung des ersten typografischen Textverarbeitungsprogramms führte, und praktizierte Meditation, was ihn beispielsweise zu seiner Idee inspirierte, einen Personal Computer zu entwickeln, der ohne den störend lauten Ventilator auskam – die Geburtsstunde des Apple II.

Eine weitere Fähigkeit, die Innovatoren trainieren sollten, ist das Networking. Allerdings nicht im Sinne sozialer Kontaktpflege, sondern eines interaktiven Networkings der Ideen. Das Ziel ist, anregende Menschen mit einem breiten Background zu treffen, ihnen zuzuhören und von ihnen interessante Dinge zu erfahren. Diese Netzwerke der Anregung dienen auch dazu, eigene Ideen zur Diskussion zu stellen, Mitstreiter zu finden oder Gegenargumente zu hören, an denen sich die eigene Idee schärfen lässt.

Warum jetzt: Aktualität und Bedeutung

Die Zahl der Bücher über Innovation ist Legion. Allein amazon.de wirft für das Stichwort mehr als 20.000 Titel aus. Die meisten dieser Werke analysieren das Wesen der Innovation, beschreiben erfolgreiche Strategien oder nennen Beispiele für gelungene Disruption und für neue Geschäftsideen, die Investoren und Unternehmen für sich nutzbar machen.

Die „DNA des Innovators“ unterscheidet sich wohltuend von diesen Büchern, weil es einfache, konkrete und lernbare Techniken und Haltungen aufzeigt, um Neues hervorzubringen und Organisationen besser zu machen. Das Versprechen, dass CM 09/2018 S. 42sich Innovationsfähigkeit durch die Ausbildung persönlicher Fähigkeiten schaffen und verstärken lässt, ist selbst wiederum ein innovativer Ansatz, um Neues flächendeckend zu schaffen und Organisationen leistungsfähiger zu gestalten.

Was folgt: Konsequenzen bei Veränderungen

Nicht nur für Individuen, auch für Organisationen bietet Gregersens Buch eine Reihe von praktischen Ratschlägen, um Innovationsfähigkeit in die Prozesse und Strukturen einfließen zu lassen, den Wunsch nach Neuem zu wecken und diese Ideen in lukrative Geschäftsmodelle zu verwandeln. Der wichtigste Ratschlag dabei: Innovation ist jedermanns Job.

Aus der Untersuchung der innovativsten Unternehmen der Welt leitet Gregersen fünf Regeln ab, um Innovation in die Organisation zu infundieren. Zunächst kommt es darauf an, dass das Management die Fähigkeit zur Disruption und Innovation nicht nur erlernt, sondern sichtbar anwendet. Erfolgsbeispiele und „Stories“ sollen propagiert und das innovative Verhalten zum Vorbild für alle werden. Damit die Mitarbeiter diesen Beispielen nacheifern können, brauchen sie vor allem Zeit und Ressourcen. Nur so können sie das assoziative Denken ausprobieren und ihre Ideen pilotieren. Aber Gregersen setzt nicht nur darauf, die Rahmenbedingungen zu verändern, er schlägt darüber hinaus vor, das Innovationsverhalten zum Bestandteil der jährlichen Personalgespräche zu machen und mit „harten“ finanziellen Incentives zu versehen. Für die Unternehmen heißt das im Umkehrschluss, dass sie mindestens 25 Prozent der Arbeitszeit und Ressourcen für die Suche nach echten Innovationen aufwenden sollten. Und schließlich braucht es einen Satz von Regeln, die dieses Denken und das gewünschte Verhalten fest im Wertekanon des Unternehmens verankern.

Im besten Fall entsteht so eine Organisation, die sich selbst ständig neu herausfordert, nie mit dem Status quo zufrieden ist, sondern sich immer wieder über die eigenen Grenzen hinwegsetzt.

Was es taugt: Das Konzept in der Praxis

Gregersen behauptet in der „DNA des Innovators“, zahlreichen Unternehmen und sozialen Organisationen geholfen zu haben, die Fähigkeiten zur Innovation und das entsprechende Mindset zu entwickeln. Das Buch nennt allerhand Beispiele für solche Projekte. Offenbar hatte die Anwendung seiner Regeln und Vorschläge allerdings bisher vor allem in den USA Erfolg. Das mag mit den dortigen Rahmenbedingungen für Unternehmen zu tun haben, die sich vielen Untersuchungen zufolge schneller und nachhaltiger verändern als ihre Counterparts in Kontinentaleuropa.

Tatsächlich scheint es für viele Unternehmen, insbesondere in Deutschland, weder realistisch noch zielführend, 25 Prozent aller verfügbaren Ressourcen in die Disruption des eigenen Geschäftsmodells zu investieren. Dennoch sind die Ansätze Gregersens vor allem im Bereich der persönlichen Innovationsfähigkeit bemerkenswert: Fragen zu stellen, anstatt Antworten zu geben, ist ein neues, einfach umzusetzendes Führungsprinzip. Und dass eine hohe Anregungsdichte die Ausbeute an Innovationen erhöht, beweisen die vielen Innovationslabore und -zentren, die auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den vergangenen Jahren entstanden sind. Die wichtigste Einsicht Gregersens bleibt dabei der Gedanke, dass Innovatoren nicht geboren, sondern „gemacht“ werden.

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