changement!
Stand: Dezember 2018

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CM vom 28.12.2018, Heft 09, Seite 17 - 19, CM1290059
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„New Work“ – oder gleich „New System“?

Sabine Kluge / Dr. Christian Kugelmeier

Nach 25 Jahren in Strategie- und Change-Funktionen eines Dax-Konzerns gilt die Transformationsexpertin Sabine Kluge heute als einer der 25 wichtigsten HR-Influencer in Deutschland (Personalmagazin) und als eine der wichtigsten Bloggerinnen auf Linkedin Pulse (Linkedin Top Voice 2017).

Dr. Christian Kugelmeier ist Mitgründer von Vorsprungatwork in Weinheim. Das Unternehmen begleitet Transformationsprozesse von Unternehmen, die ihre Chancen und Potenziale am Markt und in der Organisation realisieren wollen.

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, wie weit der Kulturwandel gehen muss, damit eine Organisation auflebt.

Einerseits …

Sabine Kluge

Ihre Sicht: Bewegung „im System“ bringt Impulse für die Veränderung „am System“. Die Haltungsänderung aus der Mitte des Unternehmens vermag zunehmend, Haltung und Kultur im System zu verändern. Daraus bilden sich wirksame informelle Strukturen mit dem Potenzial, dysfunktionale traditionelle Strukturen zu eliminieren.

… andererseits

Dr. Christian Kugelmeier

Seine Sicht: Alle Methoden, Arbeit neu und anders zu organisieren, greifen zu kurz, solange man nicht am Geschäftssystem selbst arbeitet, sodass sich Haltung und Verhalten der Menschen verändern können. Arbeit „am System“ bedeutet, die grundsätzlichen Handlungsmuster des Unternehmens neu zu denken und zu gestalten.

Wachsender Innovations- und Konkurrenzdruck in ausgereizten Produktmärkten trifft auf leer gefegte Arbeitsmärkte und steigendes Anspruchsdenken bei Experten und Talenten. Was tun, um die begehrten Mitarbeiter mit Erfindungsgeist und Gestaltungskraft erst zu finden und dann zu binden? Die Lösung heißt „Raus aus der Old Economy und hin zu …“ Ja, wohin denn?

Eine Antwort heißt „New Work“ und sie fordert Änderungen im System. Kickertisch, Kapselkaffee und Kantinenrutsche sind vielerorts bereits Standard, es geht um weitaus mehr: Purpose und Belonging, Partizipation und Wertschätzung – alles echt und nicht geheuchelt. Das ist schon schwer genug.

Mag sein, es ist aber viel zu wenig! Denn „New Work“ ahmt nur das Silicon Valley und die Start-ups nach. Zwingend sind Änderungen am System und damit ein fundamentaler Change: „New System“. Denn Organisationen wandeln sich nicht durch ein kulturelles Theater auf vordergründigen Bühnen, das die Mitarbeiter nur betäubt und von den echten Troubles ablenkt. Organisationen müssen in ihren Grundfesten erschüttert werden, bei Strukturen, Prozessen und Systemen. Sonst ändert sich nur der Schein und nicht das Sein.

Wir möchten von unseren beiden Experten wissen: Wie groß muss in den 2020er-Jahren der Schritt sein, der Unternehmen aus der Old Economy herausführt? Denn dass er sein muss, das bezweifelt heute kaum mehr jemand.

Einerseits: Veränderung „im System“ als wirksamer Impuls

Sabine Kluge

Der Himmel auf Erden für New Worker: Eine mittelgroße Bank hat soeben konsequent auf „agil“ umgestellt. Gruppenleiter werden in die Linie eingeordnet, die Netzwerkorganisation trifft gemeinsam und funktionsübergreifend Entscheidungen. Doch: Eine Mitverantwortliche berichtet von totaler Erschöpfung der Organisation; Frustration bei den Kollegen, die ihre Positionsmacht verlieren, Desorientierung bei jenen, die nun alle „auf Augenhöhe“ Entscheidungen treffen sollen, ohne dies je gelernt zu haben.

Hilferuf der HR-Verantwortlichen eines Pharmakonzerns: Man habe ein neues Steuerungssystem eingeführt – Agilität und Unternehmertum. Die Organisation sei bereits umgebaut, doch jetzt falle auf, dass den Menschen die Orientierung fehle, sich in den so entstandenen Freiräumen zu bewegen: „Wir wissen gar nicht, wie wir jetzt das Mindset dazu entwickeln sollen.“

Informelle Strukturen „im System“ verändern das System

Im Gegensatz zu den beiden genannten Beispielen setzen Graswurzelinitiativen nicht am, sondern im System an. Sprich, die „Software“ des Unternehmens, die Menschen, beginnen aus sich heraus, sich mit wachsendem Einfluss selbst neu zu „formatieren“, unterschiedlich, aber stets intrinsisch motiviert: Es geht um Sinn oder um die Sehnsucht nach Verbundenheit, Würde, Resonanz an dem Ort, an dem Menschen ihre meiste Zeit verbringen: am Arbeitsplatz.

Diese Sehnsucht setzt eine enorme Energie frei. Wenn sie gestillt wird, löst dies gleichzeitig einige der drängendsten Probleme, die Unternehmen derzeit haben: fehlende Motivation, fehlende Attraktivität als Arbeitgeber, fehlende Kreativität und Innovationskraft. „Umformatierte“ Mitarbeiter leisten bessere Arbeit, denn sie entwickeln informelle Strukturen, um schneller und effektiver ihre Aufgaben für den Kunden zu lösen. Richtigerweise aber ändert das keine Organigramme. Zumindest nicht die formellen Strukturen, die ein Großteil der heute bestehenden Unternehmen noch immer aus der Vorkaiserzeit, dem Militär, dem Berufsbeamtentum des 18. Jahrhunderts entlehnt – mangels Fantasie, aber auch weil unsere gesamte gesellschaftliche Menschenbildung praktisch vom Kindergarten an auf den Menschen als Mittel zur Leistungserbringung fokussiert und dieses Ziel in Command-and-control-Systemen optimal steuerbar ist.

Die Beobachtung ist aber, dass die Initiatoren von Graswurzelinitiativen ihren Unternehmenslenkern mitunter voraus sind, mit steigender Tendenz. Letzteren fällt es oft schwer, ihr Betriebssystem wirksam anzupassen, auch weil daran Privilegien und Statuselemente geknüpft sind. Währenddessen beginnen „umformatierte“ Mitarbeiter längst, kreativ in informellen Strukturen gegen die formelle Struktur anzuarbeiten, und das vielfach mit Erfolg. Kluge Unternehmenslenker analysieren sehr genau, was sich da in ihrer Firma bewegt, und beziehen diese Bewegungen in Anpassungsüberlegungen ein.

Energie aus der Mitte nutzen

Aber eines ist auch klar: Erspart bleibt den Entscheidungsträgern auf lange Sicht die Anpassung des Systems, der Ersatz dysfunktionaler Hierarchien dadurch nicht. Im Idealfall nutzen sie die Energie, um den wirksamen informellen Strukturen formelle folgen zu lassen. Auch wenn dies den eigenen Status infrage stellt.

Andererseits: Erstarrte Systeme und Einstellungen aufbrechen

Dr. Christian Kugelmeier

Das wünschen sich viele: Organisationen von innen heraus zu verändern, gleichsam in konzentrischen Kreisen von einem Hotspot des neuen Denkens und Machens aus. Diese Hotspots heißen dann Inkubatoren, Acceleratoren, Creative Hubs, in ihnen dominieren kreative Arbeitsumgebungen, neue Umgangsformen und hippe Arbeitsmethoden. New Work eben.

Doch ich kenne kein Beispiel, wo dies zu nachhaltiger Veränderung geführt hat. Sobald das Neue ungeschützt den überlieferten Mustern des sozialen Systems zum Fraß vorgeworfen wird oder nach alter Lesart „skalieren“ soll, fällt die Euphorie in sich zusammen.

Was also tun? Unserer Erfahrung nach müssen nachhaltige Veränderungen vom Kunden und vom Markt getrieben sein sowie auf drei Ebenen gleichzeitig ansetzen: den Geschäftssystemen, der Haltung der Menschen im Unternehmen und ihrem Verhalten.

Was mehr schadet als nützt

Das bedingt, manches zu unterlassen oder anders anzugehen, als es viele Transformationsapostel predigen. Im Einzelnen heißt das:

  • Keine Programme starten, die lediglich eine neue Haltung postulieren. Solche Programme, gerne auch durch „Brandbriefe“ initiiert, machen die Belegschaft zynisch.

  • Keine Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen aufsetzen, die sich nicht unmittelbar und entschlossen mit konkreten Herausforderungen des Business und der Kunden befassen.

  • Keine Aktivitäten entfalten, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht wirklich in einem schonungslosen Gruppenprozess „auf Augenhöhe“ kalibriert werden.

  • Nichts tun, was nicht die bedingungslose Unterstützung des Topmanagements genießt.

  • Alles unterlassen, was den Mitgliedern der Unternehmung nahelegt, sie „müssten“ sich jetzt verändern. Ohne Freiwilligkeit ist alles nichts.

Worauf es wirklich ankommt

In unseren Projekten arbeiten daher Menschen aller Hierarchiestufen auf Augenhöhe in sogenannten Ventures. Sie nehmen sich Herausforderungen aus dem Geschäftsbetrieb vor und entwickeln, testen und implementieren Lösungen. Konkrete Erlebnisse, Erkenntnisse und Ergebnisse bestimmen ihr Tun.

Auf diese Weise konzipierte und implementierte beispielsweise ein süddeutscher Mittelständler ein marktgerechtes und gut akzeptiertes Vergütungssystem in der Produktion, woran externe Berater vorher gescheitert waren. Auf dieselbe Weise machten gemischte Teams eines Automobilherstellers der überbürokratisierten „Shopfloor-Besprechungslandschaft“ in ihrem Werk den Garaus. Diese hatte viel Zeit beansprucht, aber praktisch keine nachhaltige Verbesserung bewirkt. Genau dafür war sie aber eigentlich gedacht. Derselbe Autobauer ersetzte einen „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP), der sich totgelaufen hatte, durch einen „kontinuierlichen Transformationsprozess“ (KTP). Hier werden nicht mehr wahllos Ideen eingesammelt, sondern gemischte Teams gebildet, um immer wieder Verbesserungsinitiativen zu entwickeln und mit greifbaren Ergebnissen auch umzusetzen.

In all diesen Projekten ändern sich die Haltung und das Verhalten der Beteiligten – und aller weiteren, die über Hospitationen, Veranstaltungen und die Implementierung konkreter Ergebnisse („organisationales Lernen“) in den Prozess einbezogen werden. Die Menschen verinnerlichen, wie sie auf direktem Weg zu jeder Zeit einen Wertbeitrag für den Kunden und den Unternehmenserfolg leisten können.

Nähert man sich auf diese Weise dem Thema Change und Transformation, wird klar: Es geht nicht um New oder Old Work. Es geht vielmehr darum, erstarrte Systeme und Einstellungen aufzubrechen. Nur so verhelfen wir den Menschen im Unternehmen wieder dazu, zu unternehmen statt zu unterlassen.

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