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Stand: Juli 2018

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CM vom 28.07.2018, Heft 05, Seite 10 - 15, CM1276159
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Präsentieren in Change-Prozessen

Jörg Abromeit

Jörg Abromeit ist Geschäftsführer der Redeakademie mit Büros in Bonn und Berlin und Kunden aus Wirtschaft und Politik sowie Lehrbeauftragter für Rhetorik an den Universitäten Kiel und Münster.

Die Präsentation ist aus der internen und externen Kommunikation von Organisationen nicht mehr wegzudenken. Kein Veränderungsprozess, der nicht durch bebilderte Vorträge angestoßen und begleitet wird. In der Praxis zeigen sich allerdings große Unterschiede im Know-how der Präsentatoren. Das gilt ganz besonders für Situationen, bei denen Unsicherheit besteht, wie das Publikum die Inhalte aufnehmen wird. Wie Präsentationen so gestaltet werden, dass die Kommunikation gelingt.

Bei Veränderungsprozessen – so viel ist bekannt – ist Kommunikation entscheidend. Gleichzeitig ist kaum eine Kommunikationsaufgabe so schwierig, wie die in Veränderungssituationen. Damit das Change-Projekt nicht bei dessen Präsentation ins Stocken gerät, hilft die Berücksichtigung der folgenden Punkte:

1. Analyse des Publikums und der Situation

Wer wird anwesend sein?

Wie viele Zuhörer wird es geben? Aus welchen Bereichen kommen sie? Wie ist dort die momentane Situation und welche brennenden Themen beschäftigen die Anwesenden? Gibt es Konflikte zwischen den Bereichen, aus denen die Zuhörer kommen?

Welche Hierarchieebenen sind dabei?

Sind VIPs anwesend und mit welchen Motiven? Je nach Unternehmenskultur schweigen Rangniedere, wenn Ranghöhere anwesend sind, oder versuchen sich im Gegenteil selbst ins rechte Licht zu rücken. Je höher die beteiligten Hierarchieebenen, umso wichtiger werden verdeckte Machtziele und politische Verstrickungen.

Welche Fachkenntnisse sind vorhanden?

Menschen möchten auf dem passenden Niveau adressiert werden. Sie reagieren mit Widerstand, wenn man sie für inkompetenter hält, als sie sich selbst fühlen, oder wenn sie in einer Weise angesprochen werden, die sie nicht verstehen.

Welche offen kommunizierbaren und welche verdeckten Interessen gibt es?

Sind die Zuhörer überhaupt freiwillig anwesend? Welche offenen und verdeckten Einstellungen haben sie gegenüber dem Redner, seiner Herkunft und seinen Themen? Was wollen die Zuhörer in der Präsentation erfahren? Gibt es breit gestreute Gerüchte? Welche Themen werden/müssen voraussichtlich tabu bleiben? Welche Einwände und Ängste können die Argumente der Präsentation auslösen? Können diese proaktiv aufgegriffen und beantwortet werden?

2. Klare und nachprüfbare Ziele der Präsentation

Präsentationen dienen einem oder mehreren Zielen gleichzeitig:

  • die Zuhörer informieren

  • die Zuhörer überzeugen

  • die Zuhörer auf der Gefühlsebene ansprechen

  • die Zuhörer zum Handeln animieren

Beispielsweise soll eine Kick-off-Veranstaltung die Anwesenden informieren, motivieren und am besten sogar für das Thema begeistern und auf die Firma stolz machen. Solche Ziele müssen vorab konkret formuliert werden: Was genau sollen die Zuhörer danach wissen? Was sollen sie fühlen? Wofür sollen sie gewonnen werden. Zur Zielsetzung gehört auch der Realitätscheck: Sind die beabsichtigen Ziele mit diesem Auditorium bei dieser Zeitvorgabe überhaupt erreichbar? Gerade CM 05/2018 S. 11echte Überzeugungsarbeit ist kaum mit einer einzigen Präsentation erledigt, sondern erfordert eine Vielzahl an Maßnahmen im Change Management.

3. Trennung offener und verdeckter Ziele

Präsentationen haben nur selten ausschließlich solche offiziellen Ziele. Fast jeder Speaker besitzt verdeckte „inoffizielle“ Ziele:

  • dass man ihn für schlau hält

  • dass man ihr einen Orden verleiht

  • dass man ihm mehr Budget und Personal gibt

  • dass man ihren Namen im Vorstand kennt

Solche Ziele sind legitim. Jede Führungskraft verfolgt Interessen, über die sie nur mit ihren Vertrauten spricht. Fließen verdeckte Ziele jedoch unreflektiert in eine Präsentation ein, ist diese mit unnötigem Ballast auf der Metaebene überladen. Für verdeckte Ziele gibt es meistens bessere Wege als eine Präsentation, um sie zu erreichen.

4. Empathische Haltung

Eine Botschaft, die ohne Einfühlungsvermögen vermittelt wird, kommt selten an. Wenn Manager ihre Belegschaft begeistern möchten, ist es hilfreich, wenn sie selbst von ihrem Vorhaben begeistert sind. Wenn sie unangenehme Botschaften vermitteln müssen, sorgt Empathie mit den Betroffenen und eine klare Haltung zumindest für Respekt beim Publikum. Ein Auslöser der Französischen Revolution soll ein unsensibler Ausspruch von Königin Marie-Antoinette gewesen sein: „Wenn die Armen kein Brot haben, dann sollen sie eben Brioche essen!“

Die Beantwortung von vier Leitfragen bestärkt die Empathie des Präsentators:

  • Warum begeistert mich die Veränderung?

  • Welche Vorteile bringt der Wandel den Kunden und den Mitarbeitern?

  • Welche Stakeholder haben welche Nachteile zu erwarten?

  • Wie würde ich mich fühlen, wenn ich selbst oder ein Freund betroffen wäre?

5. Harte Fakten in überzeugender Darstellung

Eine Präsentation wird auch die kognitive Dimension ansprechen. Zahlen und Daten sollten unanfechtbar sein und zielgruppenorientiert in einem stimmigen Zusammenhang stehen. Beispiel: Wenn ein Unternehmen sich von einem Bereich trennt, obwohl dieser seit Jahren Gewinne erwirtschaftet, sorgt das bei den Zuhörern für Unverständnis. Wenn aber der gleiche Bereich mit dem Zigfachen des Jahresgewinns umgerüstet werden müsste, um weiter konkurrenzfähig zu bleiben, werden die meisten Zuhörer dies verstehen. Die CM 05/2018 S. 12Fakten müssen daher mit dem richtigen Narrativ versehen werden.

6. Sinnvolle Dramaturgie

Jede Erzählung benötigt, damit ihre Zuhörer die richtigen Schlüsse ziehen, ein geschicktes Storytelling, bei dem es um mehr als die Aufzählung von Fakten geht. Bei der Entwicklung einer sinnvollen Dramaturgie eignet sich beispielsweise die sechsstufige Variante von „Monroe’s Motivated Sequence“:

Beschreibung Istzustand (Aufmerksamkeit wird erzeugt)

Beschreibung Problem (Veränderung wird eingefordert)

Gemeinsames Ziel (Miteinander wird betont)

Beschreibung eigener Vorschläge (Lösung wird aufgezeigt)

Ausweis des Nutzens (Vorteile werden vorgestellt)

Aufforderung zur Handlung (Momentum wird genutzt)

7. Souveräner Auftritt

Der Mensch ist der entscheidende Faktor. Jeder Präsentator wird zum lebenden Symbol der Organisation. Seine Sicherheit und mehr noch seine Unsicherheit übertragen sich in der Wahrnehmung des Publikums auf die Firma. Dies gilt auch für andere Zuschreibungen. Der souveräne Auftritt gelingt, wenn das rhetorische Einmaleins beachtet wird (s. Infokasten).

Einblick: Rhetorisches Einmaleins

  1. Das beste Mittel gegen übermäßiges Lampenfieber ist eine rechtzeitige und gründliche Vorbereitung. Arbeiten Sie nicht bis zur letzten Sekunde an der Präsentation. Dies verhindert den inneren Abstand zum Thema und erhöht den Stress.

  2. Bevor Sie beginnen, warten Sie, bis Ihr Publikum aufnahmebereit ist, selbst wenn es länger dauert. Fokussieren Sie nach innen und reagieren Sie nicht beleidigt auf anfängliche Unruhe.

  3. Sie stehen am besten links vom Projektionsbild (vom Publikum aus gesehen). So können Sie mit Ihrer Hand oder einem Presenter auf Satzanfänge zeigen, was vom Publikum als angenehm empfunden wird.

  4. Reden Sie langsamer als in einem normalen Gespräch und machen Sie bewusste Pausen. Die meisten Referenten sprechen zu schnell und ohne Punkt und Komma. Auf das Publikum wirkt dies wenig souverän und wenig kompetent.

  5. Sprechen Sie Ihr Publikum regelmäßig an. Wenn Sie nur über sich reden, wirkt das selbstverliebt. Die Sie-Perspektive ist der entscheidende Unterschied zwischen Amateuren und Profis.

  6. Beim Umgang mit Einwänden vermeiden Sie „Ja, aber“-Antworten und Floskeln („Ich bin dankbar, dass Sie das fragen“). Im Publikum erzeugt dies unnötigen Widerstand. Stellen Sie sich besser auf die Seite Ihrer Zuhörer („Ich kann gut verstehen, dass das ein wichtiger Punkt ist, deshalb lassen Sie uns doch zusammen schauen, wie …“).

  7. Bei längeren Präsentationen sollten Sie nicht auf einem Platz stehen bleiben. Besonders in großen Räumen ist es sinnvoll, immer wieder den Standort zu wechseln und so körpersprachlich Kontakt zu anderen Teilen des Auditoriums aufzunehmen. Vermeiden Sie jedoch unmotiviertes Herumgehen.

8. Umgang mit verdeckter Agenda

Gerade bei Veränderungsprozessen reagieren viele Menschen auf den anstehenden Wandel mit Vorbehalten oder sogar Ängsten, die sie aber nicht öffentlich kundtun, sondern allenfalls in einer vertraulichen Umgebung ansprechen. Solche Interessen werden zur verdeckten Agenda und aus Scham oder Angst vor Entlarvung verborgen. Beispiele für eine „hidden agenda“ sind etwa auch der Wunsch, ein guter Chef zu sein, oder Status, Image und Macht. Wer in einer Organisation Macht besitzt, hat meist auch die Sorge, irgendwann entmachtet zu werden.

Soll der Präsentator solche verdeckten Agenden seiner Zuhörer samt der dahinterliegenden Ängste von sich aus ansprechen – oder besser nicht? Zumindest muss der Speaker damit rechnen, dass sich einige aus dem Publikum durch störendes Verhalten bis hin zur Aggression, durch sachlich kaschierte Einwände, wiederholte Rückfragen oder durch eine ungewöhnliche Stille im Raum „einbringen“.

Am besten analysiert der Referent vorab, welche Widerstände mit dem Thema verbunden sind und wie er die Präsentation so gestalten kann, dass den Einwänden der Wind aus den Segeln genommen wird. Schwieriger ist es, wenn die verdeckte Agenda während des Vortrags auftritt (s. Infokasten).

9. Umgang mit weiteren Stolpersteinen Einwände und Kritik

Wenn diese sachlich motiviert sind, ist das in der Regel ein ermutigendes Zeichen für den Präsentator. Jemand hat sich mit den Inhalten auseinandergesetzt und braucht nur noch etwas Information, um endgültig überzeugt zu sein. Häufiger als rein sachliche Einwände sind Mischformen, die aus Gefühlen wie Ärger, Angst oder Langeweile entstehen. Dabei wird die Kritik genutzt, um persönliche Befindlichkeiten kundzutun. Zudem wird sie auch als Statusspiel eingesetzt: Wer weiß mehr? Um die Motive zu unterscheiden, sind neben dem Einwand die Gestik und Mimik zu interpretieren. Ab und an wächst daraus die Versuchung, sich in den Schlagabtausch mit einem „Bösewicht“ zu begeben. Das Risiko: Redezeit und das Ansehen beim Publikum schwinden. Meist ist es besser, das widerspenstige Gegenüber ernst zu nehmen und die Diskussion zu versachlichen.

Unterbrechungen

Dieses Verhalten kann aus purem Engagement entstehen. Die Gefahr ist jedoch groß, dass sich die Zuhörer schnell daran gewöhnen, dass der Speaker jemand ist, den sie unterbrechen dürfen. Das resultiert oft in einem Autoritätsverlust. Der Präsentator sollte Unterbrechungen möglichst umgehend sanktionieren: kurze Pause, direkter Augenkontakt und freundlicher, aber unmissverständlicher Hinweis – so bitte nicht.

Killerphrasen

„Das ist alles Quatsch, solcher Mist wird doch nie gelingen!“ Dieser und ähnliche Vorwürfe ohne jedes Argument kommen in der Vortragspraxis häufig vor. Die riskante Reaktion: Entschärfung durch Humor („Ich erzähle Quatsch? Prima, dann sind wir schon zu zweit!“). Die seriöse Reaktion: Abfangen durch Puffersatz („Ich bin überrascht, dass Sie das sagen. Was genau finden Sie denn Quatsch an meiner Argumentation?“). Das Grundprinzip des Puffersatzes lautet: Schärfe des Gegenübers wegnehmen und dann eine Konkretisierungsfrage stellen.

Mängelrüge

„Ihre Zahlen sind völlig falsch!“ Auch hier eignet sich die Konkretisierungsfrage („Wie kommen Sie darauf, welche Zahlen haben Sie und was genau ist Ihr Einwand?“). Bei jeder Art von unspezifischer Kritik eignet sich das humorlose Nachfragen.

Räuspern des Hierarchen

„Was sagt denn eigentlich die Rechtsabteilung zu Ihrem Vorhaben?“ Zuhörer aus dem Topmanagement müssen weder laut werden noch zu Kraftausdrücken greifen. Selbst ihre kleinen Anmerkungen zum Vortrag werden vom Publikum aufmerksam registriert. Jeder Präsentator ist daher gut beraten, solche Einwände besonders ernst zu nehmen und seriös zu beantworten. Ein Hierarch wird in der Regel nicht nur prüfen, ob die Vorschläge dem Unternehmen nützen, sondern auch ob sie ihm persönlich nützen und ob sie seinen schärfsten Konkurrenten schaden.

Persönliche Beleidigung

„Sie haben doch keine Ahnung!“ Bei persönlichen Angriffen hat es sich bewährt, die Umgangsformen zum Thema zu machen („Also Herr Meyer, ich glaube nicht, dass es uns weiterbringt, wenn wir uns jetzt gegenseitig die Kompetenz absprechen“). Oder einfach boshaft („Böse Zungen behaupten, Sie hätten ihre letzte Idee gehabt, als Deutschland noch einen Kaiser hatte“).

Einblick: Todsünden bei der Präsentation

  1. Keine klaren Ziele: Präsentation bleibt ohne Sinn

  2. Referent steht nicht hinter den Botschaften: Glaubwürdigkeit sinkt dramatisch

  3. Ex cathedra sprechen: Niemand mag Herrn oder Frau Allwissend

  4. Nur über sich selbst und seine Ideen reden: Niemand mag Egoisten

  5. Informationen ungenügend aufbereitet: Zuhörer wenden sich ab

  6. Zu viele Fakten auf einer Folie: Kaum zu verarbeiten und nicht zu erinnern

  7. Folien nur mit Text: Bilder und Grafiken stimulieren die Aufmerksamkeit

  8. Zu statt mit dem Publikum reden:Jeder gute Vortrag ist ein Dialog mit dem Publikum

Drei typische Fragen in Rhetorikseminaren

Wie wichtig ist die Körpersprache? Ich habe ge- lernt, dass Gestik, Mimik und Stimme viel wich- tiger seien als der Inhalt einer Präsentation!

Diese „Theorie“ geistert schon seit Jahrzehnten durch die deutschsprachige Trainerszene. Sie beruht auf zwei kleinen Studien des amerikanischen CM 05/2018 S. 15Psychologen Albert Mehrabian vor 50 Jahren, der wegen dieser Verallgemeinerung seiner Ergebnisse selbst unglücklich ist. Einig sind sich Sozialpsychologen heute darin, dass inhaltliche Aspekte bei denjenigen die größte Rolle spielen, die sich in einem Thema auskennen, man spricht von zentralen Hinweisreizen. Während sich Menschen, die weniger Kenntnisse haben, eher an den peripheren Hinweisreizen wie Aussehen, Haltung, Kleidung, Image und Stimme orientieren. Das Publikum schaut zudem auf die Kongruenz desjenigen, der präsentiert: Botschaft, Verhalten und die vom Referenten gespielte Rolle müssen zueinander passen. Wenn dies stimmig wirkt, steigen Zutrauen und Glaubwürdigkeit.

Wir nutzen unsere Präsentationen auch als Handout! Ist dies empfehlenswert?

Wenn alle wichtigen Informationen der Präsentation in einem Handout enthalten sein sollen, das die Teilnehmer anschließend mitnehmen, führt dies meist dazu, dass der Speaker zum Vorleser von Folien degradiert wird. Das hat zwei entscheidende Nachteile: Erstens entkoppelt es das Publikum vom Referenten, der Präsentator wird überflüssig, wenn gleichzeitig mitgelesen wird. Zweitens wirkt der Vortrag dann redundant, monoton und damit einschläfernd. Wenn sich an der meist effizienzbegründeten Regel – Folien gleich Handout – nichts ändern lässt, sollten zumindest für wichtige Präsentationen zwei Versionen entwickelt werden: eine mit wenig Text zum Vortragen und eine mit viel Text und den relevanten Fakten zum Nachlesen.

Wie gehe ich damit um, wenn ich selbst nicht hinter dem stehe, was ich präsentieren muss?

Für eine Führungskraft gehört es zu den wesentlichen Aufgaben, Veränderungen zu verkünden oder Maßnahmen mitzutragen, die sie nicht immer zwingend für richtig hält. Fehlt ihr in einer solchen Situation die Loyalität zum Unternehmen, verliert sie obendrein den Respekt der Mitarbeiter. Das bedeutet natürlich nicht, dass der Chef keine eigene Meinung haben darf, und es bedeutet auch nicht, dass jeder Move im Unternehmen frenetisch bejubelt werden muss. Das wird kein Zuhörer glauben. Spätestens beim dritten Change in sechs Jahren wird man ohnehin nicht mehr ernst genommen.

Übersicht: Umgang mit der verdeckten Agenda während einer Präsentation

Don’ts

  • ignorieren: energieintensiv und meist von zweifelhaftem Erfolg

  • direkt ansprechen:

    • „Ich weiß, Herr Meyer, Sie haben jetzt Angst um Ihren Arbeitsplatz!“ Niemand lässt sich gerne ungefragt in die Karten schauen. Man kann sich in seiner Einschätzung auch irren, zumindest wird Meyer die These vehement abstreiten und sich ob dieser ungeheuerlichen Unterstellung der Solidarität anderer Zuhörer gewiss sein. So sammelt man Feinde.

    • „Meine Damen und Herren, ich weiß, was Sie jetzt denken!“ Dieser Satz erzeugt ein hohes Maß an Widerstand. Denn dem Publikum ist klar, dass niemand dies wissen kann. Zudem fühlen sich die Damen und Herren maximal entmündigt.

    • „Sie haben Ihre Interessen, wir haben unsere – es wird also Konflikte geben!“ Damit fordert man heraus, was man eigentlich verhindern möchte.

  • tabuisieren: „Bitte denken Sie jetzt nicht, wir wollen das Werk Iserlohn ins Ausland verlagern.“ Vielen Präsentatoren ist durchaus klar, dass manche Stellen in ihrem Vortrag Ängste schüren. Der Versuch, dem Publikum das Denken zu verbieten, zeigt jedoch eine fast schon anrührende Hilflosigkeit. Worüber werden die Menschen anschließend nachdenken? Genau!

  • im Klein-Klein verlieren: Wenn die verdeckte Agenda in Killerphrasen versteckt wird, können Präsentator und Publikum lange um des Kaisers Bart streiten. Es wird kein befriedigendes Ergebnis geben.

Dos

  • Akzeptieren Sie, dass jeder Mensch eine verdeckte Agenda hat – auch Sie.

  • Trennen Sie Ihre eigenen offenen Ziele von Ihren verdeckten Zielen. Das führt zu größerer Klarheit Ihrer Präsentation und schützt Sie davor, sich unnötig angegriffen zu fühlen, wenn es Ihnen beispielsweise nicht gelingt, besonders klug auf das Publikum zu wirken.

  • Analysieren Sie vorab, welche Ihrer Punkte wesentliche Einwände auslösen können. Überlegen Sie, wie Sie jeweils damit umgehen werden. Wenn Sie die gleiche Präsentation häufiger halten, werden Sie feststellen, dass stets die gleichen Einwände kommen.

  • Sachverhalte, die Anlass zu unnötigen Ängsten geben können, stellen Sie möglichst klar dar.

  • Nutzen Sie zu Beginn eine sogenannte „Springboard-Story“. Sie skizzieren in wenigen Sätzen ein Beispiel, wie eine andere Organisation in vergleichbarer Situation etwas Ähnliches erfolgreich umgesetzt hat, oder – noch besser – wie Ihre Firma früher schon einmal erfolgreich war. Diese Geschichte muss unbedingt wahr sein.

  • Sprechen Sie alles, was Widerstände erzeugen könnte, kunstvoll vage an,

    • wenn Sie zunächst Ihre Botschaften verdeutlichen möchten: „Einiges von dem, was ich Ihnen heute vorstelle, ist neu für unser Unternehmen. Es wäre also denkbar, dass die eine oder andere Frage aufkommen wird. Bitte sehen Sie es mir nach, wenn ich zunächst den groben Rahmen umreißen möchte.“

    • wenn in Ihrem Publikum sowohl Experten als auch Laien sitzen: „Ich weiß, dass einige von Ihnen sich schon sehr intensiv mit der Materie beschäftigt haben, während andere noch keinen näheren Kontakt mit dem Thema hatten. Ich bitte Sie also um etwas Geduld, wenn ich zunächst ein paar einführende Sätze sagen möchte.“

    • wenn einigen Zuhörern bestimmte Inhalte bereits bekannt sind: „Es kann sein, dass der eine oder die andere von Ihnen meine Beispiele schon kennt.“

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